All You Need To Know Rundt Aksjeopsjoner

Introduksjon til aksjer Oppdatert 4. august 2016 Det første trinnet for deg å forstå aksjemarkedet er å forstå aksjer. En aksjeandel er den minste eierandel i et selskap. Hvis du eier en andel av en aksjeselskap, er du en del eier av selskapet. Du har rett til å stemme på styremedlemmer og andre viktige saker for selskapet. Hvis selskapet distribuerer overskudd til aksjonærer, vil du sannsynligvis få en proporsjonal andel. En av de unike egenskapene ved aksjeeierskap er begrepet begrenset ansvar. Hvis selskapet mister en søksmål og må betale en stor dom, jo ​​verre som kan skje er at lageret blir verdiløst. Kreditorene kan ikke komme etter dine personlige eiendeler. Det er ikke nødvendigvis sant i private selskaper. Det finnes to typer aksjer: Det meste av aksjene som enkeltpersoner har, er vanlig lager. Common Stock Common Stock representerer flertallet av aksjer som er beholdt av publikum. Den har stemmerett, sammen med retten til å dele utbytte. Når du hører eller leser om lagrene er opp eller ned, refererer det alltid til vanlig lager. Foretrukket aksje Til tross for navnet har foretrukket aksje færre rettigheter enn vanlig aksje, bortsett fra i et viktig utbytteområde. Bedrifter som utsteder foretrukne aksjer betaler normalt konsistente utbytte, og foretrukket aksje har først anrop på utbytte over felles aksje. Investorer kjøper foretrukket lager for nåværende inntekt fra utbytte, så se etter selskaper som gjør store overskudd til å bruke foretrukket lager for å returnere noen av disse overskuddene via utbytte. En annen fordel med vanlige aksjer er at de er svært flytende for det meste. Små andor obskure selskaper kan ikke handle ofte, men de fleste av de større selskapene handler daglig og skaper en mulighet til å kjøpe eller selge aksjer. Takket være aksjemarkedene kan du kjøpe eller selge aksjer i de fleste børsnoterte selskaper, nesten hver dag som markedene er åpne. Lær mer Det er mange flere artikler for å hjelpe deg med å komme i gang i aksjer. Her er noen du finner hjelpsom: Investorer bryter markedet ned i sektorer etter bedriftsvirksomhet. Disse sektorene gjør det mulig å sammenligne hvordan en aksje gjør i forhold til sine jevnaldrende. Markedsindekser som Dow, SampP 500 og Nasdaq Composite, kan være nyttige verktøy hvis du forstår hva de gjør og ikke representerer. Utbytte er en måte selskaper distribuerer en del av fortjenesten til aksjonærene. Ikke alle aksjebeholdninger opprettes likt. Autorisert, begrenset, flyt, utestående og egne aksjer har alle forskjellige egenskaper. Investorer trenger å vite disse vilkårene for å ta informerte beslutninger. Konklusjon Aksjer representerer eierskap i et børsnotert selskap og har visse rettigheter og privilegier, blant annet ved å stemme for styre og deling av overskudd. Artikler i denne serien Alt du trenger å vite om aksjeopsjoner Hvis du er med i et selskap eller har blitt tilbudt aksjeopsjoner på din nåværende jobb, er det noen ting du bør forstå om aksjeopsjoner hvis du vil forhandle effektivt. Kompleksiteten til en medfølgende Arbeidsaktieplan og formaliteten til et aksjeopsjonstilbud kan være off-putting. Men du trenger ikke å vite mye for å være effektiv i opsjonsopsjoner. Hvis du har kommandoen over hvor mange alternativer som er verdt, hva er rettferdig når det gjelder opsjonsbeløp, typen av nøkkelord, potensiell skatteforpliktelse og kraften til nå, vil du bli posisjonert for å få den beste avtalen du kan. Forstå matte Først må du først se på alternativene selv. Aksjeopsjonene kan ikke forstås uten å kjenne hele fraksjonen - det vil si at alternativene som tilbys til deg, er telleren i en brøkdel. Kunnskap om hele fraksjonen (teller og nevner) er utgangspunktet for å vurdere et aksjeopsjon. For å være eksplisitt, har 3000 aksjeopsjoner i et selskap med 30.000 aksjer totalt 10. Så, hvis du blir tilbudt 200 aksjeopsjoner i et selskap med 30 millioner aksjer, er det fint, men det kan ikke være alt det lønnsomt. Her igjen er verdien av aksjene den ultimate determinant of value, men du kan ikke skille for mye av alt basert på det røde antallet alternativer (telleren alene). Vet hva som er rettferdig De fleste selskaper etablerer akseptable aksjeopsjonsgrenser for visse stillinger og tilhørende lønninger. Hva er rekkevidden for posisjonen din og hvor befinner du deg i det området Hva ville det ta å komme over rekkevidden Hvis svaret ikke er mulig, får du tilbud om en rekke alternativer utenfor det forhåndsbestemte området, trykk på lønn som en forhandlingsløsning teknikk. Uansett, søk det som er rettferdig og passende til stillingen. Hvis du vurderer en utøvende stilling hos et selskap med eksisterende innledende investorer, vær oppmerksom på at selskapet også må støtte en konsernsjef, tre vd og fem til sju styremedlemmer med opsjonsopsjoner fra aksjeopsjonsbassenget. Selv om omstendighetene varierer mye for å påvirke det riktige antallet opsjoner som er knyttet til en lederstilling, er den generelle konsensus for ulike stillinger følgende: Konsernsjef - Valgmottak på 4 til 8 VP-er - Valg av 2 til 3 CFO - Valg av 1 til 3 styremedlemmer - Valg av 12 eller mindre grunnlegger CEOs med aksjer eller andre spesielle fakta kan påvirke disse tallene og alle generaliseringer er farlige. Den riktige mengden for enhver situasjon er, og bør være, fokus for en del diskusjon. Forstå nøkkelvilkårene Nøkkelbegrepene med aksjeopsjoner relaterer seg til prisen og opptjeningen av opsjonene. Hva prisen er, kan være relativt grei mens prisen er bestemt ikke. Mer om det i et øyeblikk. Vesting betyr at du tjener rett til å kjøpe opsjonene over en periode. Din høyre vesker over tid. For eksempel, hvis aksjeopsjonen angir at du får 1000 aksjeopsjoner prissatt til 1,00 med en opsjonsperiode på fire år, kan du kjøpe 250 aksjer årlig i fire år. Du trenger ikke å kjøpe dem da, men du har rett til å kjøpe dem da. Hvis du er i ansettelsesselskapets ansatt, kan du ha rett til å kjøpe de innvilgede opsjonene i løpet av 5, 7 eller 10 år. Du bør vite fortjenesteplanen og hvor lenge du kan kjøpe dine faste alternativer. Prisen på et aksjeopsjoner er en annen sak. Aksjeopsjoner er utformet og ment av de fleste selskaper å være verdiløs på dagen de er gitt, slik at de ikke oppretter en skattepliktig hendelse i øynene til Internal Revenue Service. Hvis du ble tildelt 1000 aksjer priset til 2,00, for eksempel når den virkelige markedsverdi var virkelig 5,00 per aksje - I. R.S. ser forskjellen på 3.000 som skattepliktig inntekt. Så den virkelige markedsverdien av opsjonen på tilskuddsdagen er viktig. (Det er derfor de fleste opsjonsskandaler relaterer seg til å dele alternativene for å skjule inntektseffekten av å gi opsjoner som er priset lavere enn rettferdig markedsverdi). Men hvordan bestemmer man den rettferdige markedsverdien av et privat selskapsopsjonsalternativ som per definisjon ikke er solgt i et åpent eller effektivt aksjemarked. Det kan være vanskelig å gjøre det bra, og noen spesialitetsfinansieringsfirmaer eksisterer nesten utelukkende for å gi det svaret mot et gebyr. I alle fall må dine spørsmål være orientert til tidspunktet og kilden til verdsettelsen. Husk om alternativene er priset feil, vil du personlig skylde skattene. Den I. R.S. forbeholder seg retten til 2020 etterpå på denne prisbegivenheten. Selskapet vil også være ansvarlig for feil prising. Det du trenger å bestemme er at det ble gjort en profesjonell innsats for å riktig prise alternativene. For en offentlig ansatt som mottar opsjoner, er dette mye enklere fordi prisfastsettelsen er bestemt av sluttkursen på aksjen på opsjonsdato. Vær klar til å betale skatten Prinsippet underliggende aksjeopsjonsverdi er at du vil kunne kjøpe aksjene i fremtiden til dagens lavere pris. Og ja, når du faktisk kjøper opsjonen eller utøver den, er du ansvarlig for skatter knyttet til profittinntektene. Så hvis du utøver 250 aksjer til 1 ved å kjøpe opsjonen for en aksje som er verdt 5 per aksje, er inntekten din ut fra et skattemessig syn på 1.000 fortjenestetall fra de 4 overskuddene per aksje. Dette gjelder selv om du ikke snu og selger disse aksjene så snart du kjøper dem. Det er mange fortellinger om folk som kjøper aksjer på 1 når det er verdt 5 og venter på å selge aksjene, bare for å selge til 3 per aksje. I dette eksemplet fastsettes skatten av papirresultatet uavhengig av det faktiske resultatet. Betyr dette at du bør selge alternativet på dagen du trener det. For de fleste er det korte svaret ja. I alle fall bør man forstå den skattepliktige hendelsen og ansvaret. Og vær klar til å betale. Vær oppmerksom på øyeblikket Hvis alternativene dine blir mer verdifulle over tid, vil morgendagens alternativer bli mindre og vanskeligere for deg å få mer av som et resultat. Så øyeblikket for å få aksjeopsjoner er alltid nå. Tomorrows alternativer bør være, hvis ting går bra, høyere priset. Det vil bli færre å gi bort fordi den opprinnelige mengden aksjer avsatt for opsjonsbidrag har en tendens til å redusere over tid. Ja, selskapet kunne rett og slett bare utstede eller skape flere aksjer for opsjonsbidrag, men du må innse at det gjør at verdien av alle eksisterende aksjer reduseres. Og husk at de som trenger å støtte tilleggsaksjene, er aksjonærene som faktisk vil bli skadet av nedgangen i aksjeverdi. Det korte svaret er at alle handler i deres økonomiske selvinteresser, og som alternativer blir mer verdifulle, blir de vanskeligere for de ansatte å få. Aksjeopsjoner har vært en betydelig rikdomskilde for de ansatte i mange selskaper. For de fleste er de et bultfelt hvis ikke en tilsynelatende kompleks. Men gitt pengene på spill, å ha en fungerende forståelse av problemene og dynamikken er vel verdt tiden. Mer fra VC i DC: ESOPs: Alt du trenger å vite om ansattes aksjeopsjoner Tweet på Twitter ESOPs (Employee Stock Option Schemes) er programmer foreslått med grunnleggende interesse for både, arbeidsgivere og ansatte. Selskapet som leverer ordningen gir ansatte et incitament i form av eierandel, mens arbeidsgiveren er i stand til å beholde en høykvalitetsansatt, det ville ellers ikke ha råd til. Ved å tilby aksjeopsjoner, enten til en bestemt sats fastsatt av selskapet eller gjennom ulike ordninger utformet av styret, utstedes ESOPs for gjensidig fordel og anses som den mest praktiske måten å motivere og beholde en ansatt. ESOPs utstedes i form av direkte aksjer, bonuser eller gjennom fortjenesteplaner, og kun arbeidsgiver har rett til å bestemme hvem som kan benytte opsjonene. Men ESOP er bare alternativer, som kan kjøpes til en viss pris før en viss dato eller ikke. Det er visse normer og regler fastsatt i selskapsloven, 2014 for tildeling av ESOP til ansatte. Nødvendige termer i ESOP Mens den brede definisjonen av en ESOP kan være klar, kan de finere detaljene være ganske vanskelig å forstå. La oss gå gjennom dem, en etter en, for å forstå dem bedre. Grant: Dette er prosessen gjennom hvilken arbeidstaker tilbys aksjen. Grantpris og tildelingsdato er prisen som aksjene tilbys på, og datoen der den blir gjort tilgjengelig. Før selskapet gir aksjene, gir selskapet muligheten til å enten kjøpe det eller forlate opsjonen. Fortjeningsperiode: Den bestemte tiden arbeidstakeren må vente på å utøve ESOP-opsjonene, er opptjeningsperioden. Medarbeiderne kan vente til inntjeningsperioden for å formidle til arbeidsgiverne sin beslutning om å kjøpe aksjene (ESOP) som tilbys. Når opptjeningsperioden er over, og hvis de ansatte velger å kjøpe aksjene, må de overføre det nøyaktige beløpet som kreves for aksjene for å kjøpe dem. Fordeler med ESOP-planer Eiersperspektiv: Selv om ansettelsesbevarelse, motivasjon og tildeling av hardt arbeid er alle fordelene som kommer ut av ESOP for en arbeidsgiver, er det også flere andre bemerkelsesverdige fordeler, spesielt for oppstart. Med ESOP-opsjoner kan man unngå kontantkompensasjoner som en belønning, og sparer dermed kontantstrømmen. For oppstart, spesielt når de er i ferd med å utvide, eller begynner sin virksomhet i større målestokk, vil utdeling av ansatte i form av opsjoner utgjøre en mulig metode enn kontantbelønninger. ESOP er gitt som motivasjon til de ansatte. Siden de ansatte vil bli nytte i sin tur, når aksjekursene øker, vil det være et incitament nok til at arbeidstakerne skal sette inn 100. På samme måte kan ESOPs også hjelpe deg med å tiltrekke deg det beste talentet i markedet. Ansatteperspektiv: Ansatte har fordelen av å anskaffe aksjer til nominell rente, og også selge den (etter en passende fastsettelse av de ansatte) og vinne resultatet. Hvis for eksempel aksjekursene skyter opp, som det er bundet til å skje når et selskap vokser gjennom årene, oppnås en god del fortjeneste ved å selge aksjene. Enkelte selskaper stiller ESOPer som en egen enhet utover lønnsopsjonene, og dermed legger det til fordelene du mottar som arbeidsgiver. ESOP er en del av en ansattes lønn, og dermed er skattepliktig inntekt, utøvet i henhold til reglene. Derfor er ESOPer både gunstige alternativer til en arbeidsgiver, samt en ansatt. Imidlertid er det avgjørende å forstå vilkårene for ESOPs og å forstå at det å gi ESOP selv ikke betyr store kontantgevinster. Aksjekursen på det si at du selger dem (etter en klippeperiode) og også noen andre forhold, må alle kontrolleres før du utfører alternativet eller som for arbeidsgivere, før du gir dem til arbeidstakere. Hva du trenger å vite om aksjeopsjoner For tjue år siden var den største komponenten av utøvende kompensasjon kontanter i form av lønn og bonuser. Aksjeopsjoner var bare en fotnote. Nå er omvendt sant. Med forbløffende fart har aksjeopsjonsstipendene kommet for å dominere betaleren og ofte de velstående toppledere i hele USA. I fjor ble Jack Welchs uutnyttede GE-opsjoner verdsatt til over 260 millioner. Intels administrerende direktør Craig Barretts var verdt mer enn 100 millioner. Michael Eisner utøvde 22 millioner opsjoner på Disney-lager i 1998 alene, netting mer enn en halv milliard dollar. Samlet sett holder amerikanske ledere uutnyttede opsjoner verdt tiotusen milliarder dollar. Det ville være vanskelig å overdrive hvor mye alternativene eksplosjonen har endret bedriftens Amerika. Men har forandringen vært til det bedre eller det verre? Sikkert, opsjonsstipendier har forbedret formuene til mange individuelle ledere, gründere, programvareingeniører og investorer. Deres langsiktige innvirkning på virksomheten generelt forblir imidlertid mye mindre klar. Selv noen av de som har mest utnyttet trenden, uttrykker et dypt ubehag om deres selskaper som vokser avhengighet av alternativer. Vet vi virkelig hva de gjorde, spør de. Er incentivene skape i tråd med våre forretningsmål Hva skjer når okselmarkedet slutter Alternativtilskud er enda mer kontroversielle for mange utenfor observatører. Tilskuddene ser ut til å dusje enda større rikdom på toppledere, med liten tilknytning til bedriftens prestasjoner. De ser ut til å gi gode oppsidebelønninger med liten downside-risiko. Og ifølge noen veldig vokale kritikere motiverer de bedriftsledere til å forfølge kortsiktige trekk som gir umiddelbare økninger til aksjeverdier i stedet for å bygge selskaper som vil trives i det lange løp. Siden bruken av aksjeopsjoner har begynt å ekspandere internasjonalt, har slike bekymringer spredt seg fra USA til forretningssentrene i Europa og Asia. Jeg har studert bruken av opsjonsstipend i en årrekke, modellerer hvordan verdiene deres endres under ulike omstendigheter, evaluerer hvordan de samhandler med andre former for kompensasjon, og undersøker hvordan de ulike programmene støtter eller undergraver bedriftens forretningsmål. Hva jeg har funnet er at kritikerne av alternativer er feil. Alternativer fremmer ikke et egoistisk, nærtidsperspektiv fra forretningsmenn. Tvert imot. Alternativer er den beste kompensasjonsmekanismen vi har for å få ledere til å handle på måter som sikrer langsiktig suksess for selskapene og trivsel for deres arbeidere og aksjeeiere. Men Ive har også funnet ut at den generelle nervøsiteten om alternativer er godt berettiget. Aksjeopsjoner er bafflingly komplekse finansielle instrumenter. (Se sidefeltet En kort kurs om valg og verdsettelse.) De har en tendens til å bli dårlig forstått av både de som gir dem og de som mottar dem. Som et resultat, bedrifter ofte havner å ha opsjonsprogrammer som er kontraproduktive. Jeg har for eksempel sett at mange Silicon Valley-selskaper fortsetter å bruke pre-IPO-programmene med uheldige konsekvenser etter at selskapene er vokst og blitt offentlige. Og jeg har sett mange store, søvnige selskaper bruker opsjonsprogrammer som uvitende skaper svake insentiver for innovasjon og verdiskaping. Leksjonen er klar: det er ikke nok bare å ha et opsjonsprogram du trenger for å få det riktige programmet. En kort kurs på opsjoner og verdsettelse Executive aksjeopsjoner er anropsalternativer. De gir rettighetshaveren rett, men ikke forpliktelsen, til å kjøpe en aksjeselskapsandeler til en spesifisert prissettelse eller strykpris. I de aller fleste tilfeller er opsjoner tildelt på pengene, noe som betyr at utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. En liten minoritet av opsjoner er gitt ut av pengene, med en utøvelseskurs høyere enn aksjekursen er premiealternativer. En enda mindre minoritet er gitt i pengene, med en utøvelseskurs lavere enn aksjekursen er rabattmuligheter. Alternativene som utstedes til ledere har vanligvis viktige begrensninger. De kan ikke selges til en tredjepart, og de må utøves før en bestemt forfallstid, som vanligvis er ti år fra tildelingsdagen. De fleste, men ikke alle, har en opptjeningsperiode, vanligvis mellom tre og fem år, har opsjonsinnehaveren ikke engang muligheten, og kan derfor ikke utøve det, til opsjonsvestene. Alternativinnehavere mottar vanligvis ikke utbytte, noe som betyr at de kun gir overskudd på verdsettelse av aksjekursen utover utøvelseskursen. Verdien av et alternativ måles vanligvis med Black-Scholes-prismodellen eller en viss variasjon. Black-Scholes gir et godt estimat på prisen en leder kunne få for et alternativ hvis han kunne selge den. Ettersom et slikt alternativ ikke kan selges, er den faktiske verdien til en leder vanligvis mindre enn Black-Scholes-verdien. 1 Likevel er forståelse av Black-Scholes-verdsettelser nyttig fordi de gir et nyttig referanseindeks. Black-Scholes tar hensyn til de mange faktorene som påvirker verdien av en opsjonsnot bare aksjekursen, men også oppløsningskursen, forfallstidspunktet, de gjeldende rentene, volatiliteten i selskapets aksje og selskapets utbytteprosent. De to siste faktorvolatilitetene og utbyttene er spesielt viktige fordi de varierer sterkt fra bedrift til selskap og har stor innflytelse på opsjonsverdi. Lar se på hver av dem: Volatilitet. Jo høyere volatiliteten i selskapets aksjekurs, jo høyere er verdien av opsjonene. Logikken her er at mens eieren av et opsjon vil motta full verdi av enhver oppsideforandring, er ulemper begrensede alternativer utbetalingen treffer null når aksjekursen faller til utøvelseskursen, men hvis aksjen faller videre, gjenstår opsjonsutbetalingen på null. (Det er ikke å si at alternativene ikke har noen down-side. De mister sin verdi raskt og kan ende opp med å være verdt ingenting.) Den høyere forventede utbetalingen øker alternativverdien. Men potensialet for høyere utbytte er ikke uten en høyere volatilitet, og gjør utbetalingen mer risikofylt til utøvende. Utbytte Rate. Jo høyere en selskaps utbyttesats, desto lavere er verdien av opsjonene. Bedrifter belønner sine aksjonærer på to måter: ved å øke prisen på aksjene og ved å betale utbytte. De fleste opsjonshavere mottar imidlertid ikke utbytte de blir belønnet bare gjennom prisøkning. Siden et selskap som betaler høy utbytte har mindre penger til å kjøpe tilbake aksjer eller lønnsomt reinvestere i sin virksomhet, vil det ha mindre aksjekursøkning, alt annet likestilling. Derfor gir det en lavere avkastning til opsjonsholdere. Forskning fra Christine Jolls i Harvard Law School foreslår faktisk at opsjonseksplosjonen delvis er ansvarlig for nedgangen i utbyttetall og økningen av aksjekjøp i løpet av det siste tiåret. Diagrammet Effekten av volatilitet og utbytteprosent på opsjonsverdi viser hvordan endringer i volatilitet og utbyttesats påvirker verdien av et opsjonsalternativ med en tiårig løpetid. For et selskap med 30 volatilitet om gjennomsnittet for Fortune 500 og en 2 utbytte, er et alternativ verdt rundt 40 av prisen på en aksjeandel. Øk volatiliteten til 70. og opsjonsverdien går opp til 64 av aksjekursen. Reduser utbyttesatsen til 0, og alternativverdien går opp til 56. Gjør begge, og alternativverdien skyter opp til 81. Det er viktig å merke seg at Black-Scholes bare er en formel, det er ikke en metode for å plukke aksjer. Det kan ikke, og gjør ikke noe forsøk på å gjøre spådommer om hvilke selskaper som skal fungere godt og som vil utføre dårlig. Til slutt er faktoren som vil avgjøre en opsjonsutbetaling, endringen i prisen på den underliggende aksjen. Hvis du er en leder, kan du øke verdien av alternativene dine ved å ta tiltak som øker verdien av aksjen. Det er hele ideen om opsjonsstipendier. Effekten av volatilitet og utbytterente på opsjonsverdi Alternativverdien er oppgitt som en brøkdel av aksjekursen. Volatilitet er oppgitt som årlig standardavvik for selskapets aksjekursavkastning. Tallene antar en tiårig pengepremie med en rådende risikofri rente (tiårig obligasjonsrente) på 6. For Fortune 500-selskaper er 30 volatilitet omtrent gjennomsnittet. 1. For et rammeverk for måling av verdien av utestående opsjoner (og ansatte), se Brian J. Hall og Kevin J. Murphy, Optimal Treningspriser for Executive Stock Options, American Economic Review (mai 2000). Før jeg diskuterer styrker og svakheter i ulike typer programmer, synes jeg å gå tilbake og undersøke hvorfor opsjonsstipendier generelt er en utrolig kraftig form for kompensasjon. Betal-til-ytelseskoblingen Hovedmålet med å gi opsjoner er selvfølgelig å knytte lønn til resultat for å sikre at ledere fortjener når selskapene trives og lider når de flår. Mange kritikere hevder at opsjonsstipendene i praksis ikke har oppfylt det målet. Ledere, de argumenterer, fortsetter å bli belønnet så godt for feil som for suksess. Som bevismateriale bruker de enten anekdotekseksempler av dårlig bedrifter som kompenserer sine toppledere ekstravagantlyor, de citerer studier som indikerer at den totale lønnene til ledere som har ansvar for høypresterende selskaper, ikke er mye forskjellig fra lønnen til de som er utsatt for fattige artister. Anekdotene er vanskelig å disputere selskaper handler dumt i å betale sine ledere, men de viser ikke mye. Studiene er en annen sak. Nesten alle deler en dødelig feil: de måler kun kompensasjonen opptjent i et gitt år. Det som er utelatt, er den viktigste komponenten av lønnsom ytelsen ved at verdsettelsen eller avskrivningen av en leders beholdning av aksjer og opsjoner. Som ledere i et selskap mottar årlige opsjonsbevillinger, begynner de å samle store mengder aksjer og uutnyttede opsjoner. Verdien av disse beholdningene verdsettes sterkt når selskapets aksjekurs stiger og avskrives like sterkt når det faller. Når det tas hensyn til verdiendring av de samlede beholdningene, blir forbindelsen mellom lønn og ytelse mye klarere. Faktisk, i en studie jeg gjennomførte med Jeffrey Liebman fra Harvards Kennedy School of Government, fant vi at endringer i aksje - og aksjeopsjoner verdsettes for 98 av sammenhengen mellom lønn og ytelse for den gjennomsnittlige konsernsjefen, mens årslønn og bonusbetalings konto for bare 2. Ved å øke antall aksjer kontrollerer ledelsen, har opsjonsbevilgninger styrket forbindelsen mellom lønn og ytelse dramatisk. Ta en titt på utstillingen Tying Pay to Performance. Det viser hvordan to tiltak av lønnsomhetsforbindelsen har endret seg siden 1980. Et mål er hvor mange gjennomsnittlige administrerende direktører rikdom endres når selskapets markedsverdi endres med 1.000. Det andre tiltaket viser hvor mye konsernsjefen endrer seg med en 10 endring i selskapsverdi. For begge tiltakene har forbindelsen mellom lønn og ytelse økt nesten ti ganger siden 1980. Mens det er mange grunner amerikanske selskaper har blomstret de siste to tiårene, er det ikke noe tilfeldighet at bommen har kommet i kjølvannet av skiftet i ledende lønn fra kontanter til egenkapital. I sterk kontrast til situasjonen for 20 år siden, da de fleste ledere pleide å bli betalt som byråkrater og fungere som byråkrater, er dagens ledere mye mer sannsynlig å bli betalt som eiere og opptre som eiere. Binding Betal til ytelse Gitt kompleksiteten til opsjonene, det er imidlertid rimelig å stille et enkelt spørsmål: hvis målet er å justere incitamenter til eiere og ledere, hvorfor ikke bare utelukke aksjer. Svaret er at alternativene gir langt større innflytelse. For et selskap med et gjennomsnittlig utbytteutbytte og en aksjekurs som viser gjennomsnittlig volatilitet, er en aksjeopsjon verdt bare omtrent en tredjedel av verdien av en aksje. Det er fordi opsjonsinnehaveren mottar kun den inkrementelle takkningen over utøvelseskursen, mens aksjeeieren mottar all verdi, pluss utbytte. Selskapet kan derfor gi en daglig leder tre ganger så mange opsjoner som aksjer til samme pris. Større tilskudd øker dramatisk økningen av aksjekursvariasjoner på ledelsens rikdom. (I tillegg til å levere innflytelse, tilbyr opsjoner regnskapsmessige fordeler. Se sidefeltet Regnskap for opsjoner.) Regnskap for opsjoner I henhold til gjeldende regnskapsregler, så lenge tallet og utøvelseskursen for opsjonene er fastsatt på forhånd, vil deres kostnader aldri treffe PampL. Det vil si at opsjoner ikke blir behandlet som en utgift, enten når de er gitt eller når de utøves. Den regnskapsmessige behandlingen av opsjoner har generert enorm kontrovers. På den ene siden er noen aksjonærer som hevder at fordi opsjoner er kompensasjon og kompensasjon er en kostnad, bør opsjoner oppstå på PampL. På den andre siden er mange ledere, spesielt de i små bedrifter, som motvirker disse alternativene, er vanskelige å verdsette, og at kostnadene for dem ville motvirke deres bruk. Responsen fra institusjonelle investorer til den spesielle behandlingen av opsjoner har vært relativt dempet. De har ikke vært så kritiske som man kunne forvente. Det er to grunner til dette. For det første må selskapene oppgi opsjonsutgiftene i en fotnote i balansen, så kunnskapsrike investorer kan enkelt finne opsjonskostnader i utgifter. Enda viktigere, aktivist aksjonærer har vært blant de mest vokal i å presse selskaper for å erstatte kontant lønn med opsjoner. De vil ikke gjøre noe som kan slå selskapene tilbake i den andre retningen. Etter min mening er det verste med dagens regnskapsregler ikke at de tillater bedrifter å unngå notering av opsjoner som en kostnad. Dens at de behandler ulike typer opsjonsplaner forskjellig, uten god grunn. Det fraråder bedrifter å eksperimentere med nye typer planer. Som bare ett eksempel pålegger regnskapsreglene diskonterte, indekserte opsjonsopsjoner med en utøvelseskurs som i utgangspunktet settes under gjeldende aksjekurs, og som varierer i henhold til en generell eller bransjespesifikk børsindeks. Selv om indekserte opsjoner er attraktive fordi de isolerer selskapets resultater fra brede aksjemarkedet, er de nesten ikke-eksisterende, for det meste fordi regnskapsregler hindrer selskapene til å vurdere dem selv. For mer om indekserte alternativer, se Alfred Rappaports New Thinking på Hvordan Link Executive Pay With Performance (HBR, MarchApril 1999). Ideen om å bruke leverte insentiver er ikke ny. De fleste selgere, for eksempel, får en høyere provisjonsrate på inntektene de genererer over et bestemt mål. For eksempel kan de få 2 av salget på opptil 1 million og 10 av salget over 1 million. Slike planer er vanskeligere å administrere enn planer med en enkelt provisjonsrate, men når det gjelder kompensasjon, overgår fordelene av innflytelse ofte ulemper med kompleksitet. Downside Risk Hvis lønn virkelig er knyttet til ytelse, er det ikke nok til å levere belønninger når resultatene er gode. Du må også pålegge straffer for svak ytelse. Kritikerne krever alternativer har ubegrenset oppside, men ingen ulemper. Den implisitte antagelsen er at opsjonene ikke har noen verdi når de er gitt, og at mottakeren dermed ikke har noe å miste. Men den antakelsen er helt feil. Valg har verdi. Bare se på de finansielle utvekslingene, hvor opsjoner på lager er kjøpt og solgt for store pengesummer hvert sekund. Ja, verdien av opsjonsbidrag er illikvide og ja, den endelige utbetalingen er betinget av selskapets fremtidige ytelse. Men de har verdi likevel. Og hvis noe har verdi som kan gå tapt, har det per definisjon nedsiderisiko. Faktisk har opsjoner enda større downside risiko enn lager. Tenk på to ledere i samme selskap. Den ene får tildelt en million dollar, og den andre er tildelt en million dollar verdt av optimale opsjonsopsjoner hvis utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. Hvis aksjekursen faller kraftig, si med 75. Utøvende med aksje har mistet 750.000, men beholder 250.000. Utøvende med opsjoner har imidlertid i det vesentlige blitt utslettet. Hans opsjoner er nå så langt under vann at de nesten er verdiløse. Langt fra å eliminere straffer, forsterker alternativene dem faktisk. Ulemprisen har blitt stadig tydeligere for ledere da deres lønnspakker har kommet til å bli dominert av opsjoner. Ta en titt på ansettelseskontrakten Joseph Galli forhandlet med Amazon da han nylig ble enige om å bli e-tailers COO. I tillegg til et stort opsjonsbidrag inneholder kontrakten en beskyttelsesklausul som krever at Amazon betaler ham opptil 20 millioner hvis alternativene ikke betaler seg. Man kan hevde at det er dumt fra en aksjonærs synspunkt å gi slik beskyttelse, men selve kontrakten er et viktig poeng: Hvorfor ville noen trenge en slik beskyttelse hvis opsjoner ikke hadde en ulemperrisiko. Risikoen forbundet med opsjoner kan undergraves, gjennom praktiseringen av reprise. Når en aksjekurs faller kraftig, kan det utstedende selskapet fristes til å redusere utøvelseskursen på tidligere innvilgede opsjoner for å øke verdien for de ledere som holder dem. Slike gjengivelse er anathema til aksjonærer, som ikke liker privilegiet å ha sine aksjer gjengitt. Selv om det er ganske vanlig i små selskaper, spesielt de som er i Silicon Valleyoption-repetisjon, er relativt sjeldne for seniorledere av store selskaper, til tross for noen godt publiserte unntak. I 1998 representerte færre enn 2 av alle store selskaper muligheter for sine toppledere. Selv for selskaper som hadde store nedgang i aksjekursdefinisjonene på 25 eller verre i forrige år, var reprisjonsfrekvensen mindre enn 5. Og bare 8 av selskaper med markedsverdi avtar på mer enn 50 gjengitt. I de fleste tilfeller kunne selskaper som gripet til reprise, ha unngått behovet for å gjøre det ved å bruke en annen type opsjonsprogram, som jeg diskuterer senere. Fremme den lange utsikten. Det antas ofte at når du knytter kompensasjon til aksjekurs, oppfordrer du ledere til å ta et kortsiktig fokus. De ender med å bruke så mye tid på å forsikre seg om at de neste kvartalsresultatene møtes eller slår Wall Streets forventninger om at de mister synet av hva som er i selskapets beste langsiktige interesser. Igjen, kritikken står ikke opp til å gå i gang med undersøkelsen. For en kompensasjonsmetode for å motivere ledere til å fokusere på lang sikt, må det knyttes til et resultatmål som ser frem fremfor bakover. Den tradisjonelle measureaccounting fortjener den testen. Det måler fortiden, ikke fremtiden. Aksjekursen er imidlertid et fremadrettet mål. Det prognostiserer hvordan gjeldende handlinger vil påvirke selskapets fremtidige fortjeneste. Prognoser kan aldri være helt nøyaktige, selvfølgelig. Men fordi investorer har egne penger på linjen, står de overfor stort press for å lese fremtiden riktig. Det gjør aksjemarkedet den beste forutsetningen for ytelse vi har. Men hva med den utøvende som har en flott langsiktig strategi som ennå ikke er fullstendig verdsatt av markedet Eller enda verre, hva med den utøvende som kan lure markedet ved å pumpe opp inntekter på kort sikt, mens du gjemmer grunnleggende problemer Investorer kan Vær de beste prognoserne vi har, men de er ikke allvitende. Alternativtilskudd gir et effektivt middel for å håndtere disse risikoene: sakte inntjening. I de fleste tilfeller kan ledere kun utøve sine opsjoner i etapper over en lengre periode, for eksempel 25 per år over fire år. Den forsinkelsen tjener til å belønne ledere som tar tiltak med langsiktige utbetalinger, mens de krever en hard straff på de som ikke klarer å ta opp grunnleggende forretningsproblemer. Aksjeopsjoner er kort sagt det ultimate fremtidsrettede incitamentsanlegget måler fremtidige kontantstrømmer, og ved bruk av inntjening måler de dem i fremtiden så vel som i nåtiden. De lager ikke ledelsesmessig nærsynthet de bidrar til å kurere det. Hvis et selskap ønsker å oppmuntre til et mer oversiktlig perspektiv, bør det ikke forlate opsjonsbidrag, bør bare utvide sine opptjeningsperioder. 1 Tre typer planer De fleste selskapene jeg studerte, betaler ikke mye oppmerksomhet til måten de gir opsjoner på. Deres styremedlemmer og ledere antar at det viktigste er bare å ha en plan på plass, detaljene er trivielle. Som et resultat, la de deres HR-avdelinger eller kompensasjonskonsulenter avgjøre planens form, og de sjelden undersøker de tilgjengelige alternativene. Ofte er de ikke klar over at det finnes alternativer. Men en slik laissez-faire-tilnærming, som jeg har sett igjen og igjen, kan føre til katastrofe. Måten opsjonene får, har en enorm innvirkning på selskapets innsats for å nå sine forretningsmål. Mens opsjonsplaner kan ta mange former, synes jeg det er nyttig å dele dem inn i tre typer. Den første twowhat jeg ringer fast verdi planer og fast nummer plansextend over flere år. Den tredjemegagrantsconsists av engang engangsbeløp fordelinger. De tre typene av planer gir svært forskjellige insentiver og medfører svært forskjellige risikoer. Fast verdi planer. Med fast verdi planer, får ledere opsjoner med en forutbestemt verdi hvert år i løpet av planens levetid. Et selskaps styre kan for eksempel fastslå at konsernsjef vil motta 1 million stipend årlig for de neste tre årene. Eller det kan knytte verdien til noen prosent av lederens kontantkompensasjon, noe som gjør at stipendiet kan vokse som ledelsen lønn eller lønn pluss bonus øker. Verdien av opsjonene bestemmes typisk ved hjelp av Black-Scholes eller tilsvarende verdsettelsesformler, som tar hensyn til faktorer som antall år til opsjonen utløper, rådende renter, volatilitet i aksjekursen og aksjene i aksjene. Faste verdi planer er populære i dag. Det er ikke fordi de er iboende bedre enn andre planleggere, fordi de gjør det mulig for bedrifter å nøye kontrollere kompensasjonen til ledere og andelen av den kompensasjonen som kommer fra opsjonsbevis. Ferdige verdipapirer er derfor ideelle for de mange selskapene som setter ledende lønn i henhold til studier utført av kompensasjonskonsulenter som dokumenterer hvor mye sammenlignbare ledere er betalt og i hvilken form. 2 Ved å justere en lederes lønnspakke hvert år for å holde det på linje med andre ledere betaler, håper selskapene å minimere det som konsulentene ringer oppholdenhet, er det mulig at ledere hopper skipet for nye innlegg som gir mer attraktive belønninger. Men faste verdi planer har en stor ulempe. Fordi de setter verdien av fremtidige tilskudd på forhånd, svekker de sammenhengen mellom lønn og ytelse. Lederne mottar få færre alternativer i år med sterk ytelse (og høye lagerverdier) og flere alternativer i år med svak ytelse (og lave aksjeverdier). For å se hvordan det fungerer, kan vi se på lønnen til en hypotetisk administrerende direktør som jeg ringe John. Som en del av hans lønnplan mottar John 1 million i pengene for pengene hvert år. I det første året er selskapets aksjekurs 100, og John mottar ca 28.000 opsjoner. I løpet av det neste året lykkes John med å øke selskapets aksjekurs til 150. Som følge av dette inkluderer hans neste 1 million stipend kun 18 752 opsjoner. Det neste året går aksjekursen opp ytterligere 50. Johns stipend faller igjen, til 14 000 opsjoner. Aksjekursen har doblet antall alternativer John mottar har blitt kuttet i halvparten. (Utstillingen Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjon oppsummerer effekten av aksjekursendringer på de tre typer planene.) Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjonsalternativverdier er utledet ved hjelp av Black-Scholes-modellen og reflekterer egenskapene til en typical but hypothetical Fortune 500 company the annual standard deviation of the stock price is assumed to be 32, the risk-free rate of return is 6, the dividend rate is 3, and the maturity period is ten years. Now lets look at what happens to Johns grants when his company performs miserably. In the first year, the stock price falls from 100 to 65. Johns 1 million grant provides him with 43,000 options, up considerably from the original 28,000. The stock price continues to plummet the next year, falling to just 30. Johns grant jumps to nearly 94,000 options. He ends up, in other words, being given a much larger piece of the company that he appears to be leading toward ruin. Its true that the value of Johns existing holdings of options and shares will vary considerably with changes in stock price. But the annual grants themselves are insulated from the companys performancein much the same way that salaries are. For that reason, fixed value plans provide the weakest incentives of the three types of programs. I call them low-octane plans. Fixed Number Plans. Whereas fixed value plans stipulate an annual value for the options granted, fixed number plans stipulate the number of options the executive will receive over the plan period. Under a fixed number plan, John would receive 28,000 at-the-money options in each of the three years, regardless of what happened to the stock price. Here, obviously, there is a much stronger link between pay and performance. Since the value of at-the-money options changes with the stock price, an increase in the stock price today increases the value of future option grants. Likewise, a decrease in stock price reduces the value of future option grants. For John, boosting the stock price 100 over two years would increase the value of his annual grant from 1 million in the first year to 2 million in the third. A 70 drop in the stock price, by contrast, would reduce the value of his grant to just 300,000. Since fixed number plans do not insulate future pay from stock price changes, they create more powerful incentives than fixed value plans. I call them medium-octane plans, and, in most circumstances, I recommend them over their fixed value counterparts. Megagrant Plans. Now for the high-octane model: the lump-sum megagrant. While not as common as the multiyear plans, megagrants are widely used among private companies and post-IPO high-tech companies, particularly in Silicon Valley. Megagrants are the most highly leveraged type of grant because they not only fix the number of options in advance, they also fix the exercise price. To continue with our example, John would receive, at the start of the first year, a single megagrant of nearly 80,000 options, which has a Black-Scholes value of 2.8 million (equivalent to the net present value of 1 million per year for three years). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70 . his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. The Big Trade-Off Since the idea behind options is to gain leverage and since megagrants offer the most leverage, you might conclude that all companies should abandon multi-year plans and just give high-octane megagrants. Unfortunately, its not so simple. The choice among plans involves a complicated trade-off between providing strong incentives today and ensuring that strong incentives will still exist tomorrow, particularly if the companys stock price falls substantially. When viewed in those terms, megagrants have a big problem. Look at what happened to John in our third scenario. After two years, his megagrant was so far under water that he had little hope of making much money on it, and it thus provided little incentive for boosting the stock value. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review .